管理技能进阶(之一)

管理技能进阶是一门面向基层管理人员的培训课程。这门课程的
成功在于它避免管理理论的讲授，指导你如何处理在实际工作中常常
面临的特定的，真实的问题。
　　管理技能进阶首先详细讲述了管理的五项基本原则，然后将这些
原则运用在以下十种特定的情况中：
　  　1. 如何激励好员工
　  　2. 如何激励表现不好的员工
　  　3. 如何鼓励员工保持杰出的成绩
　　　4. 如何改善员工的出勤问题
　　　5. 如何向员工传授工作技能
　　　6. 征询上司对你的工作表现的反馈
　　　7. 与其他主管沟通
　　　8. 建立团队协作
　　　9. 防止好员工辞职
　　　10. 安慰失意的员工

　　这门课程对基层管理人员有很大的帮助，可以明显的改善我们的
沟通技能，有效的提高工作绩效。但是，读者如果仅仅是看看这篇文
章就想达到这样的效果是不太现实的。最好的学习方式是将本课程每
章节的内容立即运用到实际工作中去。
　　开始时，你可以在与对方谈话前按课程要求的行动步骤将谈话的
要点写在你的笔记本上，谈话时，按你笔记本上罗列的要点进行。最
初一两次，也许你会觉得这样很呆板。但经过几次以后，你便不再需
要笔记本，所有的要点在你准备要与一个特定的对象谈话前已自动呈
现在你的眼前。到达这种境界，你才真正掌握这门课程。


管理的五项基本原则

　　1. 维护和增强自尊
　　2. 关注具体的行为和结果
　　3. 运用强调的技巧来塑造行为
　　4. 聆听
　　5. 设立目标，跟进日期并保持沟通

维护和增强自尊

　　研究证明，人们的工作水平是与他们对自己能力的认识成正比的。
当一个人很有信心去执行某项工作时，他就能出色的完成。相反，如
果一个人对自己没有信心，他便很难取得成功。
　　请看下面哪些语句会打击员工的自尊心：
　　　1. 这是一项很好的建议。
　　　2. 我根本不相信你说的那些可笑的事。
　　　3. 我相信你能把工作做好。
　　　4. 你的动作从来不如小张快。
　　　5. 你一点也不关心你的工作。

　　如果一位员工听到自己的主管对自己说如上面2，4，5句的话，
他还有信心做好工作吗?

　　以下是一些能保持和维护自尊的方式：
　　　1. 赞扬员工的工作成绩。
　　　2. 每当可能时，与员工分享信息。
　　　3. 使用员工的名字。
　　　4. 记下员工提的建议。
　　　5. 理解和承认对方的感觉。
　　　6. 给予现实的奖励。
　　　7. 微笑。
　　　8. 握手。
　　　9. 询问员工对解决问题的建议。
　　　10. 说：“你是正确的。”
　　　11. 指导员工时告诉他们为什么要这样做。
　　　12. 倾听员工谈话。
　　　13. 告诉员工自己的感觉。
　　　14. 询问对方的兴趣爱好。
　　　15. 对绩效方面存在的问题提出建设性的意见。
　　　16. 记录重要事件并存档。
　　　17. 与他人分享成功。
　　　18. 对别人的行动提供支持。
　　　19. 承认自己的失误。
　　　20. 与员工分享经验。
　　　21. 授权

关注具体的行为和结果

　　优秀的主管应该有能力减少员工的自卫行为。这一点，在与员工
讨论与工作有关的问题，例如抱怨，表现差，及工作习惯不好等情况
下就显得特别必要。
　　当主管专注于员工的个人性格时，便增加了损害员工的自尊的可
能性。在这种状况下，员工采取自卫的方式，拒绝，对立，歪曲事实
就是很自然的了。减少员工自卫行为的一种方式是专注于具体的工作
问题或行为，这比着眼于员工的个性或态度好得多。
　　另外，专注于行为可以促进上司与下属之间的交流。讨论员工的
个性和态度完全是得不偿失。
　　所谓行为，是指你能看到某人做的，或者听到某人说的事。一般
来讲，主管应尽可能专注于特定的行为，最好能举出一些具体的例子。
　　抽象的词语(如个性，价值，品质)不能明确的告诉我们一个人所
做的事。相反，行为（笑，走路，谈话）是人们表现的具体例子，清
楚的表明一个人正在做的或已经做的事。

　　请看下面哪些陈述属于描述行为的：
　　　1. 做得好
　　　2. 努力
　　　3. 有趣
　　　4. 工作积极
　　　5. 傻乎乎的
　　　6. 正确的填写你的考勤表
　　　7. 给予小张口头的反馈
　　　8. 每小时生产25个产品
　　　9. 包装10个产品
　　　10. 阅读待料报告

　　后面5个句子可以让我们知道具体的事情， 属于描述行为的陈述。


强调的技巧

　　管理技能进阶课程的目的是向主管传授管理技能，从而提高员工
的工作效率。本课程的一个重要特点是运用强调技巧，特别是正面的
强调。强调技巧是改变行为的一种有效方法。
　　主管可以采用三种强调的方式来改变行为：奖励或正面强调，惩
罚或负面强调，忽略。虽然本课程主要推崇正面强调，但还是将每一
种方式简要解释如下：

A) 奖励/正面强调
　　要保持表现或行为的一种方法是给与那种表现以奖励。受到奖励
的行为很可能会继续保持，因为这种行为得到了认可。我们鼓励尽可
能采用正面强调技巧。如：
　　　1. 谢谢你在周末加班。
　　　2. 你那份报告写得很详细。

B) 惩罚/负面强调
　　惩罚是阻碍心理满足的一道屏障。当某种行为将导致一件令人不
愉快的事情，那这种行为就会少出现。
　　　1. 如果你上班再迟到， 我会给你一个书面警告。

C) 忽略
　　另一种减少积极行为重复发生的方法是忽略这种行为。
　　例如， 一位员工停止发周报给他的上司， 因为他的上司对他发
的周报置之不理。
　　忽略消极的情形也会导致这种的情形持续下去。 例如， 一位员
工每天上班都迟到五分钟，他的上司对此置若罔闻。

关键的概念

　　1. 运用正面强调的基本结果是表现得以改善， 因为我们期望的
行为在增加。
　　2. 不使用正面强调的后果是表现不仅不能改善，还可能变得更差。
　　3. 惩罚的附作用有:
   　　.对抗行为
   　　.敌对，愤怒，及抵触
   　　.破坏行为
　　4. 当你开始采取正面强调之前， 先搞清楚具体是什么做得好，
 再奖励。 如果存在好的表现但改进的每一步没有得到认可， 期望的
行为可能不会实现。
　　5. 改变习惯比保持习惯更难，所以， 当某人离目标还很远但已
开始改变时， 就可运用强调技巧了。
　　6. 强调应该及时。
　　7. 不要认为人们会为过多的强调所累，事实上， 通常问题出现
在强调过少。当然， 要确保强调是真诚的。
　　8. 当表现恶化时，你要问的第一个问题是"上次强调的行为是什
么?"。在很多情况下，你会发现， 在表现下降和正面强调减少之间有
对应关系。


4. 聆听

　　一位主管面临的最大的挑战是他需要影响或改变别人的行为。有
效的主管能够在不伤害关系和员工自尊心的情况下改变员工的行为。
　　一个可以帮助主管有效领导下属的工具是聆听技巧。 聆听是一种
可以避免伤害自尊及产生对抗情绪的交流技术，有利于相互间的情感
交流。 聆听是能正确听取，理解和回应他人的感觉的能力。当你聆听
对方谈话时，他能感受到自己正在被理解。这种感受使他可以在不带
任何抵触情绪的情况下自由的流露自己的情感，阐述自己的想法，。
    聆听是一种能用于任何主管与员工之间沟通的交流技术， 聆听的
效果包括:
 　　. 使与你谈话的人感到很舒坦。
　 　. 使主管和员工之间相处和谐。
　 　. 确保听者可以清楚理解谈话者的意思。

　　通常，聆听鼓励员工自我反省，诊断自己的问题，并发现解决方
法。聆听表达了对谈话者的信任，是帮助员工变得有主见，负责任及
有独立性的有效的方法。
　　在聆听过程中，主管尽量理解员工的感觉或者他所说的话的含义。
然后用自己的话阐述理解到的意思，并说出来让员工确认。主管在聆
听时不是要传达自己的意见给员工，而仅仅是将员工的意思反馈回去。

　　聆听有两个步骤:
　　 . 接受员工所表达的意思(不是同意或反对)。
　　 . 将员工的感觉或所说的意思反馈给员工。

    请看下面三个例子，找出在聆听过程中最好的一种反馈方式:

　　　1. 员工: 每天都操作那台机器实在太累了，它经常出故障。
   　　　主管: A. 机器出问题时请立即告诉我。
         　　　B. 你说什么啊， 那台机器运行得很好啊。
         　　　C. 你对那台机器经常出问题感到很生气。
         　　　D. 每个人的机器时常都会出一些问题的。
　　　2. 员工: 我很乐于在这里工作，公司发展潜力无穷，我看到自
               己有机会升职。
   　　　主管: A. 是的， 你好好干!
         　　　B. 有时我也有与你同样的感觉。
         　　　C. 你很高兴公司给你提供了一份有前途的工作。
         　　　D. 你的态度很好。
　　　3. 员工: 这个生产目标无法实现， 生产线不可能跑那么快。
   　　　主管: A. 不，生产线能跑这么快。
         　　　B. 这个目标是有上面决定的， 我们一起努力来达到
                  这个目标吧。
         　　　C. 因为这个目标订的太高， 你感到失望。
         　　　D. 如果我们曾经达到过这个目标， 我们可以再达到。

    在上面三个例子中，主管的C反馈是最好的。如果你还不能理解，
请回过头再仔细读一读这一节。


5. 设立目标、跟进日期并保持联系

设立目标

　　目标设立贯穿于你与你的每一位员工所进行的绩效讨论，绩效计
划，以及绩效评定中。它为你提供了一个框架， 通过这个框架， 你
可以让每一个员工知道什么是你所期望的和如何评估工作绩效。 目标
设立会帮助每一个员工更清楚的理解他们的责任，评估绩效的标准及
他们可以提高工作绩效的途径。

　　作为主管，你将从目标设立中获得好处，因为你拥有:
　　　1. 与员工交流的共同基础。
　　　2. 用以评估每一个员工工作表现的客观标准。
　　　3. 帮助员工提高绩效的方法， 从而提高整个部门的工作表现。
　　　4. 个人决策文件化。

　　员工将从目标设立中获得好处，因为:
　　　1. 他们能理解他们的责任和他们被期望到达的目标。
　　　2. 他们知道绩效评定的标准。
　　　3. 他们的计划将服务于他们独特的需要和能力。
　　　4. 他们直接参与目标设立将激励他们更好的工作。
　　　5. 他们与你直接沟通将受到鼓励。

　　目标应该:
　　　1. 阐述所期望的特定的结果。
　　　2. 注明达到目标的日期。
　　　3. 可到达但具有挑战性。
　　　4. 可量化。
　　　5. 体现员工个人的需要和能力。
　　例如: “通过培训，我将在4月1号前将每天的产量增加20%。”　
在这个目标表述中，“通过培训”是达到目标的途径；“４月１号前”
是达到目标的日期；“每天的产量”是特定的结果；“２０％”是可
量化的指标。

　　设立目标时应考虑的因素
　　1. 确保表现能被测量。
　　2. 目标具有挑战性，但是可以实现。
　　3. 表述目标的方法:
　　　   . 准确度
　　　   . 数量
　　　   . 时限
　　　   . 等级
　　　   . 成本
　　　   . 质量
　　　   . 百分比
　　4. 当一个员工参与设立目标，他就能更乐意努力去达到这个目标。
同时，员工需要知道他们的表现是如何帮助组织达到特定的目标的。
　　5. 个人和组织的目标: 既可设立组织的目标，也可设立组织中个
人的目标。
　　6. 基准线:
   在个人或组织行动之前先设立目标是很重要的。这样，就可方便的
测量员工向目标努力的进展情况，并给予他们正面的反馈。
　　7. 周期性的反馈
　　只有通过及时的反馈，表现才能得到纠正。在某些情形下，表现
无法测量，那为了决定进展情况，增加一些讨论是必要的。


设定跟进日期

　　跟进日期，和目标一样，为了增加其发生的可能性，必须具体化。
 同意"有空"再和员工一起讨论，或者承诺"很快"会给员工一个答案，
这些没有跟进日期的计划很难有机会真正发生。

　　具体指明日期，时间和地点，两件事情就会发生:
　　1. 约会如期举行。
　　2. 因主管真的关心约会或给员工一个答案，从而使员工的自尊得
以加强。

保持联系

　　一旦主管与员工进行了讨论，主管就讨论过的问题与员工保持联
系是很重要的。主管的这种跟进要在情况正在改进或做了决定之后的
不久就开始，从而确保员工对决定感到满意。

　　这样保持联系将确保:
　　1. 员工满意，并且，
　　2. 当员工发现主管对他关照时，员工的自尊会得以增强。
<未完待续〉